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開刷pos機(jī)總部
前言
眾所周知，績效考核管理面向銀行全體員工，由此可見其重要性。而現(xiàn)在，有些銀行老總的績效與他的對口支行業(yè)績掛鉤，對此，我們一起來聽聽陳老師的意見！
以下為陳老師分享內(nèi)容詳情！
一、總行的管理與服務(wù)
部門科室的薪酬拆分成兩塊：1、業(yè)務(wù)績效薪酬；2、日常管理績效薪酬。
績效薪酬：前臺的業(yè)務(wù)績效是跟存貸指標(biāo)掛鉤。
例如：某行今年的目標(biāo)是利息收入5億元。
人力資源部：9級，目標(biāo)績效18萬。
業(yè)務(wù)部：10級，目標(biāo)績效20萬。要比人力資源部高出2~3萬。
同樣的崗位，差在績效上，而績效差在業(yè)務(wù)績效上。
再把各部門目標(biāo)薪酬拆分。
業(yè)務(wù)部門：業(yè)務(wù)績效10萬。
算出計(jì)酬率：10萬除以5個(gè)億，就是萬分之二。
完成任務(wù)5個(gè)億，計(jì)酬部分是10萬。
業(yè)務(wù)完成超過計(jì)酬率，可翻倍計(jì)酬。完成80%以下的，減半計(jì)酬。
業(yè)務(wù)部門是利息收入的第一責(zé)任部門，要完全跟著業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。
人力資源部：業(yè)務(wù)績效8萬。
與全行三個(gè)指標(biāo)掛鉤：存款、貸款、利潤。
所有的工作，都是為了全行的指標(biāo)，所以后臺均與這三個(gè)指標(biāo)掛鉤。
當(dāng)然，這個(gè)數(shù)可以根據(jù)各行的情況做調(diào)整。
先與部門掛鉤，根據(jù)各部門的考核，薪酬下發(fā)到部門，再進(jìn)行二次分配。
二、行長的薪酬
行長是銀行最核心的管理者，負(fù)責(zé)整個(gè)所在區(qū)域的整體經(jīng)營業(yè)績。
目標(biāo)薪酬，也叫年薪，與考核結(jié)果掛鉤。根據(jù)支行等級制定目標(biāo)薪酬。
副行長定位不同，績效薪酬不同。
管理型：風(fēng)險(xiǎn)掛鉤部分多一些。
營銷型：業(yè)務(wù)掛鉤多一些。
支行行長的目標(biāo)薪酬也按照定位分為：業(yè)務(wù)型、管理型。
要?jiǎng)澐殖觯簶I(yè)務(wù)績效薪酬、管理績效薪酬。
根據(jù)每年的年度經(jīng)營責(zé)任狀：安全、保衛(wèi)、會計(jì)的技術(shù)等級訂出考核績效計(jì)分。
總部的薪酬水平，介于下屬幾個(gè)級別支行的中間水平。要低于一級支行。
三、主辦會計(jì)的績效薪酬
主辦會計(jì)要為支行服務(wù)，要輔導(dǎo)、監(jiān)督我們的柜員?？冃Х譃閮刹糠郑?、與支行掛鉤；2、與運(yùn)營管理掛鉤。
一部分的主辦會計(jì)要與所在支行平均柜員的績效薪酬掛鉤，剩下一部分跟行長掛鉤。
責(zé)、權(quán)、利一定要對等。
四、精細(xì)化管理
一、大額：有些大額可能是董事長、行長、副行長在做客戶關(guān)系的維護(hù)，也有可能是總行部署的資源。因?yàn)殂y行本身的價(jià)值，所以才有企業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。
客戶經(jīng)理辦理手續(xù)，這是工作職責(zé)。
二、儲蓄：依靠是我們柜員和大堂經(jīng)理的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，吸引周圍的居民來存款，屬于自然部分。
大部分貢獻(xiàn)應(yīng)該歸柜員和大堂經(jīng)理。與客戶經(jīng)理沒有關(guān)系。
三、貸款派生：與客戶經(jīng)理有關(guān)系。
這部分的貢獻(xiàn)與客戶經(jīng)理純拿回存款要區(qū)分開。計(jì)酬在某個(gè)時(shí)段應(yīng)有差別。
例如：個(gè)人拉來的存款計(jì)酬在8‰，貸款派生就應(yīng)該是4‰。以貸引存，是有條件的。
這就是精細(xì)化管理。
把這幾類分完了，計(jì)酬規(guī)則清晰。責(zé)、權(quán)、利對等。
五、客戶經(jīng)理導(dǎo)向是：規(guī)模、增量、利潤
貸款有兩個(gè)指標(biāo)：
1、增加業(yè)務(wù)，擴(kuò)充基本面。
2、利息收入。
效益要考核：利息收入或者是百元的收息率。
増務(wù)擴(kuò)面：分存量和增量。
存款的有效戶：日均在10萬或者20萬以上，這種新增客戶要關(guān)注。
客戶經(jīng)理的新增問題：
例如：某行下了一個(gè)考核指導(dǎo)意見：要求客戶經(jīng)理的存款增量必須達(dá)到65%。
對于這個(gè)考核，客戶經(jīng)理只有兩種情況：1、沒錢拿；2、不擇手段花錢買存款。
結(jié)果，第二年1月份測算出來增量是33.7%，由客戶經(jīng)理貢獻(xiàn)的。
如果100個(gè)客戶經(jīng)理每人500萬就是五個(gè)億，要新增十幾個(gè)億的話，60%的任務(wù)是靠大額的和儲蓄的這部分，也叫自然部分。
在2012年以前，我測算過公共的自然增長部分，儲蓄的資產(chǎn)部分應(yīng)該增長20%，現(xiàn)在只有10%左右。
當(dāng)然不同地區(qū)，市場占有率不同，情況也不一樣。
六、對策
某行，一個(gè)支行有4個(gè)聯(lián)絡(luò)員，建立了4個(gè)客戶群，半年4個(gè)人拉了1760萬。
另一個(gè)，全行有幾百個(gè)聯(lián)絡(luò)員，他們創(chuàng)造了存款是幾十個(gè)億。
所以在人員有限的情況之下充分調(diào)動(dòng)、借助第三方。
中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)提倡全員計(jì)價(jià)。
七、考核管理
如：有的行新增一臺pos機(jī)計(jì)酬200或300元。結(jié)果客戶經(jīng)理拿了錢，領(lǐng)走了pos機(jī)，客戶卻沒裝。
后來改成新增一臺獎(jiǎng)勵(lì)50塊，三個(gè)月之內(nèi)每月有五筆交易，第四個(gè)月再額外獎(jiǎng)勵(lì)200塊錢。第四個(gè)月到第六個(gè)月，還有五筆以上，第七個(gè)月獎(jiǎng)200。
看似金額比原來高，但如果在這個(gè)pos機(jī)里，連續(xù)半年每個(gè)月五筆，一定不會是個(gè)那客戶經(jīng)理自己刷的，這個(gè)pos機(jī)就養(yǎng)活了。
客戶的粘性、關(guān)聯(lián)度、服務(wù)、包括聯(lián)絡(luò)員，應(yīng)該考慮我們的現(xiàn)代管理質(zhì)量。
八、考核的落實(shí)執(zhí)行
假如我們考核沒有效果，一定是執(zhí)行出了問題。
對支行來講，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門提供各種考核數(shù)據(jù)。
考績效委員會歸入人力資源部，或計(jì)財(cái)部，只有這樣才能起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用。
有些行，定了考核指標(biāo)、考核規(guī)劃，但根本沒執(zhí)行，最終年底時(shí)評個(gè)優(yōu)秀職稱就算考核了。
九、戰(zhàn)略的重要性
要從戰(zhàn)略層面來描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略。
描述戰(zhàn)略：就是要制定年度經(jīng)營計(jì)劃。如重點(diǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)，完成目標(biāo)的舉措。
比如：存款、貸款與營銷的平衡問題。
用工具分解任務(wù)：如：新增存款十個(gè)億，如何分解？
不應(yīng)簡單地在A支行三個(gè)億，B行兩個(gè)億，C行三個(gè)億。
描述是應(yīng)該把影響存款十個(gè)億的拆出來先分解。
例如：公共部分、儲蓄部分、自營部分、派生部分。
分析這十個(gè)億分解在四個(gè)部分大約各占多少。若派生存款普遍都低，只有5%的話，就將派生從5%提到10%。
如何增加派生，有什么措施，要做哪些營銷活動(dòng)，這既是描述過程，也是結(jié)果。
這是結(jié)果指標(biāo)，很多關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)先描述出來，再這樣做分解，這就是描述戰(zhàn)略。
結(jié)束語
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